任命博拉为全球产品研发高级副总裁，负责通用汽车全部的产品的设计、生产和销售。博拉还取代汤姆·斯蒂芬斯成为公司副董事长。而63岁的斯蒂芬斯则受到了艾克森的新任命——担当首席技术官。

  2014年1月15日起，玛丽·博拉担任通用汽车首席执行官，2016年1月4日当选通用汽车董事长，现在是通用汽车公司董事长兼首席执行官。

  她是全世界汽车业界赫赫有名的“铁娘子”，是底特律百年历史上第一个车企集团女性一把手，也是全世界汽车集团中唯一的女性一把手。

  在一次高管委员会周例会上，玛丽·博拉引起了艾克森的注意。当时，博拉担任人力资源主管，在公司高层们探讨公司未来战略时，博拉从非常专业的角度对公司运行加以阐述，这使艾克森感到惊讶。艾克森后来说：“这是我这辈子见到的最为夸张的人才浪费，我坐在那里，很想问她，‘你怎么会在人力资源部？’”。

  人力资源部门时常受到大家的轻视，被称为“粉色贫民窟”——这里的女性高管没机会晋升，也不可能掌握实质性的权力，公司之所以雇用她们是告诉人们女性在公司的高管中是有一定占比的。标准普尔500公司中超过一半的女性高管所从事的都是这样的职务。

  “粉红领区”一词意味着许多女性被困在某些工作中，大部分是低薪工作，而且通常是因为他们的性别。“贫民窟”被形象化地用来唤起人们被边缘化的地区，通常出于经济和社会原因。

  知乎上有一篇文章说：“从人力资源的发展来看，在之前的人力资源实践中，大部分工作内容是「人事管理」工作，也就是我们说的事务性工作，记考勤、算工资（在很多公司工资甚至是财务计算）、发福利、员工关系（含劳务纠纷）。以上这些让人事大姐、居委会大妈看起来没啥差别，而这些繁琐的工作女性因为细心、耐心更容易胜任。到现在，个人感觉也就一线城市的中、大型公司真正从人事管理过渡到了人力资源管理，就算这样，人力资源管理工作在企业中也是30%科学+30%经验+30%偏好，是实践的技术或艺术，另10%看运气吧……在这样的比例下，在经验、偏好的驱动下，女性因为更好的同理心以及对情感的处理，也会更得心应手。”

  另一个人从“好”的角度来说这样的一个问题：“人力资源最重要的一项工作是沟通，而女性对于沟通往往是手到擒来，有天然的性别优势，女性的人力资源工作者往往非常容易得到沟通对象的理解和认可。其次，人力资源是一项比较敏感的工作，必须需要较为稳定可靠和可持续的保密人员，所以很多公司都比较倾向于使用较为稳定的，能够坐的住，不轻易跳槽的女性人力资源工作者，更有助于人力资源比较长久可持续不间断地开展工作。第三，人力资源工作常常要比较仔细和谨慎的工作方式，而女性往往比较心思细腻，处事比较谨慎，所以人力资源部门更适合女性工作。最后，人力资源工作相对门槛比较低。很多不同专业的女性非常容易迅速进入角色。

  在玛丽·博拉在传记中，作者写道：1972年，通用汽车职位最高的女性是33岁的秘书玛格丽特·诺韦利，是全公司三名公司助理秘书之一。《底特律新闻报》有一篇人物特写对她作了深入报道，从口红色号到着装都有详尽地描述。诺韦利作为世界汽车制造商三巨头中职位最高的女性，每年的年薪不到2.4万美元，这一个数字级别也不够高，没资格享受每年的分红奖金和公司配车。

  《博拉传》：“在底特律的女性职位中，只有一类职位的女性有绝对的话语权，那就是汽车设计师。通用汽车雇用女性设计师在艺术色彩部门工作，这一部门成立于1927年。通用汽车总裁阿尔弗雷德·P.斯隆是第一位招聘女性汽车设计师的管理者，“让女性发表自己的观点，这是我们开创的先河。我相信在今天，在汽车行业， 我们企业具有的女性员工在数量上是最多的。”虽然这种观点在那个年代算得上非常开明了，但并未推广到公司的各个职位级别。很多女性员工和少数族裔员工都感觉自己并没机会像男性一样在职业生涯中有所晋升。

  “到1992年，通用汽车大约12%的管理岗位由女性担任，几乎是其竞争对手福特和克莱斯勒的两倍。然而，仍然有员工向高层反映她们的薪水比同等职位下的男性员工的薪水要低，并且缺乏导师，那帮老男人的社交圈总是将女性排挤在外，令女性的升职受到阻碍。”

  “我以实习生身份开始步入通用汽车工作。从第一天起，我就没有把性别作为一个考虑事情权衡的标准，更多的是关注做事情的结果，以及怎么做好这些事情。”博拉说。

  从履历上看，博拉也就是一个普通人：她出身工人家庭，没有显赫的家族背景，博拉的父亲雷·马可拉一名熟练的模具制造工，他在通用汽车一干就是39年。

  通用汽车学院位于美国密歇根州弗林特市（就是博拉出生和成长的地方，也是通用汽车诞生的地方），成立于1919年，最初是一所职业技术学校，1926年被通用汽车收购。通用汽车秉承着合作办学的宗旨——这种教学体系在美国非常罕见；学院的每名学生都会受到通用汽车某个部门的资助——事实上，资助的部门正是这些学生所申请并被录用的地方。这些具有学生身份的雇员，在工厂工作会按照工作时长拿到薪水，每年还会有长达12周的脱产学习。五年之后，他们可以拿到机械管理或工业管理的文凭。1986届毕业生保罗·巴斯克波特评价说：“与其说这是一份为雇员提供教育的工作，倒不如说是为学生提供工作的专业教育。”但是通用汽车学院并非一般的职业技术学院，它在汽车界的地位就好比美国军界的空军学院、西点军校，既遵循严格、专业的培训体系，又融合了公司文化的常规教育。

  通用汽车学院的历史与美国汽车工业的发展有着及其紧密的联系。在1919年10月20日阿尔伯特·索比创立这所学校时，他的目标是建立一所培养弗林特当地工业伙伴关系的夜校，旨在训练、培养从事工业事业的人才。1923年，学校更名为弗林特理工学院，通用汽车公司在1926年7月12日接手了该校，并将其重新命名为通用汽车理工学院，1932年，简化为通用汽车学院。

  通用汽车学院倡导开创了带薪实习项目、新生制造业课程和汽车学位专业等。带薪实习项目需要申请者找到通用汽车公司的一个部门作为他们的赞助者。工作和学习被安排成了一个为期六周的周期, 学生被分为A学期学生和B学期学生。当A学期学生在校上课时, B学期学生则在工厂实习。六周以后, B学期的学生会回到学校上课，而A学期学生将去实习，以此类推。这样的安排使学生每年会往返于校园和公司八次，并且每年有48周的工作和学习。1980年6月，带薪实习的周期被延长至了十二周。

  1998年1月1日，校名更改为凯特林大学，据说更名的原因是：一，创造一个有别于通用汽车公司和汽车工业的新身份；二，避免让人将其与通用汽车公司在1997年建立的通用汽车大学相混淆；三，为了纪念20世纪伟大的发明家、带薪实习的倡导者、学校早期的捐助者之一查尔斯·凯特林。

  凯特林大学是全美几所拥有碰撞安全测试中心的学校之一，学生们在实验中心可以有效的进行完整的碰撞测试。C.S.莫特工程科学中心于2003年7月正式投入到正常的使用中，中心内的设备总价值高达4300万美元。该楼拥有完善的燃料电池和动力系统实验室、排放实验室、生物工程实验室等。实验设施覆盖了学生所学的理工科核心课程的需要。凯特林大学还为学生提供很多其他的工程实验室，诸如机械实验室、焊接实验室、高分子加工实验室、喷射注模实验室等等。莫特还建有一个完全由学生管理和使用的的实验室T空间，学生们可以自由使用实验室内的3D打印、激光切割、焊接等设备。

  博拉选择的是电气工程专业，她说“我之所以选择电气工程专业，是电气的世界里有太多知识是基于数学的，但我画草图的能力平平，现在这些事情都可以在电脑上完成，但那时我们应该自己去画草图，画图课老师明显对图的质量不太满意。”

  玛丽用自己课余时间在菲利斯的食品杂货店打工所攒的积蓄，为自己支付了第一辆汽车的首付，一辆雪佛兰谢韦特。她本想买一辆庞蒂亚克火鸟，那是她梦寐以求的汽车，但是“囊中羞涩”。

  1988年秋天，玛丽·博拉踏入斯坦福大学的校园，来到了“硅谷”——旧金山湾区。工商管理硕士第一年的课程主要是会计学、金融学、经济学等必修课，第二年则是学生自主选择的选修课程。

  她选择了制造和运营专家查尔斯·霍洛威开设的课程。《博拉传》：霍洛威现在是斯坦福凯鹏华盈管理学荣誉教授，他如今也还记得博拉，不仅因为她在自己所教授的制造战略课程和新产品新流程发展课程中成绩优异， 更因为她那时在汽车行业不同寻常的工作背景。“斯坦福大学的很多学生都是咨询行业出身，意味着他们对什么都侃侃而谈，但并没有真正创造出啥东西来。”

  霍洛威说：“每次我找学生回答问题但学生们给不出好的答案时，我都会点名让玛丽来回答，她既博学又自信，而且回答问题时不卑不亢，有理有据。”

  《博拉传》：博拉被任命为通用汽车首席执行官之后，她的那些同学也有了吹嘘的资本。“她是我们之中冉冉升起的明星。”尤金·谭说：他跟在上高中的女儿聊起博拉，他女儿不相信自身的父亲竟然认识这个掌舵通用汽车公司的女性。博拉至今仍是斯坦福大学65人顾问委员会中的一员。

  博拉从斯坦福完成深造后回到了通用汽车，但公司给她安排的工作并不理想，只是雪佛兰——庞蒂亚克——加拿大集团运营服务部门的资深主任工程师。这是一项基础设施管理工作，她告诉领导，希望去做更多跟汽车直接相关的工作，但没什么效果。

  1997年的一个早晨，玛丽·博拉收到一条奇怪的电话留言——来自通用汽车公司的首席执行官杰克·史密斯，说是希望和她聊聊，请她做他的助理。博拉说：“我以为这是一条恶搞留言。”就没有搭理。

  那天晚些时候，她给自己的领导肯·瓦瑞斯科打电话，把这条留言播给他听，问他这是谁在跟她搞恶作剧。瓦瑞斯科面带窘色，跟博拉说：“我还没有来得及跟你说这件事，你恐怕还是得打个电话过去。”

  《博拉传》：“行政助理的职责不单单是支持老板的工作，还需要熟知整个公司的业务运转方式，既要对整体有高屋建瓴的理解认识，也要了解工厂间的各个业务链条。能够被选中担任行政助理的都是那些在公司晋升通道上突飞猛进的年轻人。这个职位不对外招募，也无法自己申请。重要的是，这一职位为那些扎根在公司某个部门深耕了十多年的员工——工程部门、财政部门或者采购部门——提供了在首席执行官办公室工作的机会，通过这一两年的时间，能够培养他们的大局观，之后对他们委以重任。”

  1997年， 史密斯和皮尔斯面试了博拉。皮尔斯回忆道：“她很出色，很有亲和力，性格迷人，不露锋芒，渴求知识。”史密斯拒绝了《博拉传》作者的约谈，但他认可皮尔斯对博拉的评价。

  她转岗到了位于底特律市中心的通用汽车公司总部15层的行政办公室， 就在史密斯和皮尔斯办公室的正下方。

  皮尔斯当时对全公司汽车之外的全部业务负责，其中也包括法务和安全问题。皮尔斯把博拉当作管理层与工程人员之间的桥梁，她与工程人员的沟通非常有效。

  1998年6月5日，位于弗林特的金属板冲压厂工人开始罢工，这是通用汽车自20世纪30年代以来持续时间最长的一次罢工，罢工持续了将近两个月。通用汽车全国的装配厂都停产了，20万名工人无事可做，损失达到28亿美元。

  事件的起因是工厂引入新的设备，减少了工作机会，美国汽车工人联合会的副主席卡尔·拉普森对《美国汽车新闻》的记者说：“通用汽车公司摆出了不愿与我们交流的态度，而且他们打算完全按着自己的想法来。”当时的生产制造负责人唐·哈克沃思说：“工人不好好工作，无视管理人员的警告，导致生产效率降低。”

  在欧洲负责欧宝车型生产制造的加里·考格尔被紧急召了回来，接管国际劳动关系工作。考格尔认为解决这一任务的完美人选是博拉：她有工厂工作的背景，意味着她懂得如何与工人和经理交流。她也懂得工人们所承担的工作，懂得如何将他们融入公司的整个蓝图。

  《博拉传》：博拉对于让她去做沟通工作这一安排感到困惑。她所面临的最大挑战是，与之前所做的工程类工作和公司工作不同。博拉认为，沟通工作的挑战在于“人人都有自己的想法，也都觉得自身精通此事”。

  博拉迅速改变了局面。她为每个工厂指派了一名沟通专员，聘用了接近一百名沟通人员，以保证员工们参加常规会议时能够听经理谈论工作目标，并有机会向经理提问。这一岗位在之前是临时性的，大家都是自愿来承担这一岗位的工作，通常是由当地的人力资源人员来担任。博拉规定沟通专员需要向工人汇报工厂所采取的一系列措施。

  为了减少主观性，她建立了一套计算机制来评估沟通工作的结果。每个工厂的结果都会以得分板的形式呈现，分维度是SPQRCE，分别代表：安全、人、质量、相对性、成本、环境。每个维度的得分还有细化的指标。工厂会发放打印的新闻周报。

  沟通团队还有一块得分板，上面记录着高管们每周、每月、每季度需要与各个工厂开会的次数。这块得分板上也会展示会议的详细的细节内容，比如讨论本工厂的成本与质量指标并对比其他工厂的指标。

  博拉的这套沟通机制在通用汽车公司沿用至今，只不过现在的沟通人员没有以前那么多了。很久之内都没有再出现过罢工事件，直到2007年公司濒临破产。

  2001年，博拉再次被调岗，回到了公司的运营部，被任命为竞争性业务工程主管， 仍然是考格尔的下属，她的任务是配合考格尔建立起类似于日本公司的精益生产方式。

  通用汽车哈姆特拉米克的装配工厂位于艾德赛福特高速公路辅道边上，这座工厂在建造之前就引发了诸多争议。为了建造这座工厂，市政府征用了这里的“波兰城”（20世纪二三十年代加入汽车工业的波兰移民者的居住地），拆迁了1300个家庭，140个商户，6座教堂和1座医院。尽管为这些征用房屋的所有者提供了补偿并帮助其购置新房，但征用土地建造工厂这件事仍令当地人痛心。拉尔夫·纳德（律师、作家、公民活动家、现代消费者权益之父，曾催生汽车召回制度，五次参加美国总统竞选）发起了对通用汽车的长期声讨，支持居民反对政府的拆迁行为，人们对建造工厂的抗议上升到了国家层面。但是由于工厂将为这座城市提供6000余个工作岗位（这座城市失业率高达18%），这场论战终究是以落锤破碎机的胜利而告终。

  1985年，通用汽车开始采用昂贵的自动化系统，要在哈姆特拉米克建立一座现代自动化工厂的样板厂，但效果很令人失望，哈姆特拉米克生产线装配的汽车，跟通用汽车其他工厂的产品差不多，质量上落后于很多竞品厂商生产的汽车。

  2003年，慢慢的变成了公司北美运营总裁的加里·考格尔任命博拉为工厂主管。考格尔说这是博拉接手过的最为棘手的工作了。“我们确实给她安排了一个严峻的考验。”

  《博拉传》：这一岗位往往都是成为通用汽车高层管理者的必经之路和演习场，公司借此来考验他们对公司核心业务的运营能力。公司的思路是，如果你能够从容应对一座城市大小的工厂，那么你也能够管理公司的一个部门。

  在哈姆特拉米克，博拉所扮演的角色不再是说服人们去服从某个人的命令，而是亲自下达命令。博拉一开始的工作重心都放在了内部沟通上，因为这个工厂的领导层有过很多次变动。她那时每周会为工厂的新闻简报撰稿，会把每天的生产数据印在纸上发给大家，也会通过闭路电视精准地与每个生产团队做沟通。“这是要让各位明白你确实非常关心工厂的一切。”

  博拉走到生产车间，可以喊出每个工人的名字，甚至还明白他们私人生活中诸如他们的孩子晚上会做些什么活动，或者哪个工人可能要去读夜校的一些细节。

  哈姆特拉米克在当时不仅是通用公司最大的工厂，而且还是所有工厂中最为错综复杂的。2003年的时候，哈姆特拉米克工厂实行两班制，共有3400名工人，负责3种车型一共6款汽车的生产。如今，其员工数减少至1600人，但工厂仍然是好几种车型的生产制造地，这中间还包括雪佛兰沃蓝达电动汽车、雪佛兰羚羊和凯迪拉克ELR。

  博拉：“我们面临着诸多挑战，工厂这些年一直运转平稳，我一到这里就要强制减产。”根据《彭博新闻》引用的高盛投资公司的分析数据，那时通用汽车每生产一辆汽车所投入的成本要比丰田多1500美元。在2001年9月11日美国经历了“9·11”事件后，面对生产的亏损和市场占有率的缩水，通用汽车的所有工厂都面临着减少相关成本的巨大压力。考格尔把这一年的预算缩减目标提高到10%， 比之前的3%高出7个百分点。为了达成考格尔设定的目标，公司下达了减产计划，最后导致将近600名工人下岗。

  在过去，工厂主管会根据每个部门给出的名单来解雇工人，博拉换了一个新思路。她有条不紊地为每个部门增加了一些生产线工作，使得一个小时的时间能获得充分有效地利用。这在某种程度上预示着生产线上的每道工序都发生了变化。之前的汽车在生产线虽然完成得很快，但需要下游的工人来完成第二道工序，即调整那些未按照标准装配的零件。博拉降低了生产线的速率， 让工人在第一道工序就确保了零件的装配符合标准。

  博拉也对工人们的工作方式加以改造。过去，每个车间主任要监督50到60名生产线工人，他只能确保工人们都在生产线上工作，但没办法掌握每个人的动态。博拉将工人们分为5至6人的小组，每个小组指定一名小组长，小组长要关注小组每天的产量并与组员定期开会，明白他们每个人的表现。小组长需要保证组员能完成生产指标，如果有人请假导致生产指标未完成，那么小组需要在第二天补回来。小组长还要向大组长汇报工作，大组长作为小组长的上级，需要督促他所分管的所有小组完成每周目标。大组长向车间主任汇报工作，而车间主任关注的是每月的生产情况。

  一开始有一些工会成员对这种生产组织形式非常抵触，他们想知道为啥他们有责任完成既定目标。

  博拉将工厂的所有负责人聚集起来，告诉他们质量才是第一重点，之后才是生产进度。博拉说：公司面临着诸多外部挑战，汽车市场充满了竞争和洗牌，若公司想盈利就得作出改变。质量保证是工厂的一大难题。当质量逐渐提高，生产进度也会有所提升。

  “每天下班的时候，每个人应该为自己的迟到和低质量的工作感到不安，因为他们辜负了其他组员的努力。”这是博拉向工人们灌输的一种思想。

  博拉有时候也会表现得比较强硬。“有几个人完全不懂了什么是团队协作，公司已把他们开除了。”

  她与美国汽车工人联合会进行了协商，希望让工人能够在不同的岗位之间轮岗。这一提议也是借鉴了日本汽车制造商的做法，其目的是让工人们能够掌握汽车不一样的部位的装配工作。当时的工厂需要生产多种车型，工厂根据销量来调整生产。起初，联合会对这一提议是拒绝的，但是最后也支持了博拉的意见。

  博拉有时会与工会产生冲突。为了节约电力成本，她来到哈姆特拉米克的第一年就对大家说，不会在圣诞节期间点亮工厂悬挂的圣诞节彩灯。但是圣诞节彩灯会令工人们精神振奋， 尤其是当时他们从上到下都面临着无休止的压力。博拉和另一位高管最终决定自掏腰包来点亮这些圣诞节彩灯，两人平摊了电费。

  在博拉的领导下， 哈姆特拉米克工厂从产品质量低下的工会运动温床转变为赢得公司赞扬的模范工厂。2004年，哈姆特拉米克工厂在J.D.Power&Associates评比的北美地区汽车装配工厂最佳质量奖项中获得银奖， 排名仅落后于通用汽车另外两家工厂， 在博拉的监督下， 哈姆特拉米克工厂2005年生产的别克马刀在一项关于全尺寸汽车的质量调查中位列第一。

  博拉的成功引起了通用汽车高层对于该工厂的注意，韩德胜任命她为人力资源主管。

  就任CEO之前，博拉曾担任通用汽车全球产品研究开发、采购与供应执行副总裁并部分负责欧宝重组。她为公司制定了大幅削减产品平台数量的规划，以缩减开支，提升产品质量。她还打破多个高管负责产品研发的旧模式，导致通用公司裁撤了20个高级职位。在她的带领下，雪佛兰Impala被美国《消费者报告》评为美国最佳房车，夺回日欧厂家占据20年的宝座；雪佛兰开发的全新克尔维特Stingray和Silverado 1500皮卡包揽2014北美年度轿车和卡车车型，这在该品牌历史上为首次。

  劳拉·科尔比在《玛丽·博拉传》中，提到这位通用汽车史上首位女性CEO的目标是“使通用汽车变得更灵活敏捷，足以面对科技迅猛发展带来的国际市场的激烈竞争”。为此，玛丽·博拉上任后毅然决定重组通用全球业务，并在2015年开始推进，而我们今天看到的通用汽车一系列转型举措，都由此而来。